Toma de decisiones

Toma de decisiones , proceso y lógica a través de los cuales los individuos llegan a una decisión. Los diferentes modelos de toma de decisiones conducen a análisis y predicciones dramáticamente diferentes. Las teorías de la toma de decisiones van desde la toma de decisiones objetiva y racional, que asume que los individuos tomarán las mismas decisiones con la misma información y preferencias, hasta la lógica más subjetiva de idoneidad, que asume que instituciones y organizaciones específicas. contextos importan en las decisiones que toman los individuos.

Tomando una decisión racional

En las sociedades occidentales modernas, la comprensión más común de la toma de decisiones es que es racional: egoísta, intencionada y eficiente. Durante la toma de decisiones racional, las personas realizarán encuestas alternativas , evaluar las consecuencias de cada alternativa y, finalmente, hacer lo que creen que tiene las mejores consecuencias para ellos. Las claves de una decisión son la calidad de la información sobre las alternativas y las preferencias individuales. La economía moderna se basa en esta comprensión de cómo los individuos toman decisiones.



La toma de decisiones racional se vuelve eficiente cuando se maximiza la información y se satisfacen las preferencias utilizando el mínimo de recursos. En las sociedades modernas, la toma de decisiones racional puede ocurrir en mercados o empresas. Ambos asumen que los individuos actuarán racionalmente, maximizando el interés propio, pero cada uno trabaja más eficientemente bajo diferentes condiciones. Los mercados son más eficientes cuando existen tanto compradores como vendedores, cuando los productos o servicios son discretos para que el intercambio pueda ser único, cuando la información sobre un producto o servicio (como su tecnología o medios de evaluación) se entiende ampliamente y cuando Hay sanciones impuestas por hacer trampa.



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Careciendo de estas condiciones, consensual el intercambio no puede ocurrir, y los individuos racionales intentarán engañar a otros para maximizar sus ganancias. En estos casos, una organización jerárquica es más eficiente. El sociólogo alemán Max Weber describió cómo las fábricas y burocracias se volvió dramáticamente más eficiente a través de la creciente experiencia técnica y, lo que es más importante, una nueva Division de trabajo , que dividió el trabajo, la experiencia especializada y coordinó a las personas en un marco basado en reglas. jerarquía . Las burocracias descompusieron tecnologías complejas en piezas manejables y luego permitieron a las personas especializarse y dominar un conjunto de habilidades definido. Usando una jerarquía clara en la que cada puesto está controlado y supervisado de acuerdo con un sistema de reglas estable y no arbitrario, el trabajo y la experiencia de cada individuo podrían coordinarse para lograr los objetivos de la organización, que van desde ganar guerras hasta confeccionar vestidos.

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Racionalidad satisfactoria y acotada

En la década de 1940, los teóricos de la organización comenzaron a cuestionar dos supuestos necesarios para que ocurriera la toma de decisiones racional, los cuales se hicieron obvios en los casos en que los mercados fallaron y jerarquías eran necesarios. Primero, la información nunca es perfecta y las personas siempre toman decisiones basadas en información imperfecta. En segundo lugar, los individuos no evalúan todas las alternativas posibles antes de tomar una decisión. Este comportamiento está directamente relacionado con los costos de recopilación de información, porque la recopilación de información se vuelve cada vez más difícil y costosa. En lugar de elegir la mejor alternativa posible, las personas eligen realmente la primera alternativa satisfactoria que encuentran. El científico social estadounidense Herbert Simon etiquetó este proceso como satisfactorio y concluyó que la toma de decisiones humana podría, en el mejor de los casos, exhibir una racionalidad limitada. Aunque la racionalidad objetiva lleva a una sola conclusión racional posible, la satisfacción puede llevar a muchas conclusiones racionales, dependiendo de la información disponible y la imaginación de quien toma las decisiones.



Simon argumentó que, de lo contrario, los individuos irracionales pueden comportarse racionalmente de la manera correcta. contexto , particularmente dentro de una organización formal. Las organizaciones pueden estructurar, o vincular, las decisiones de los individuos manipulando el local sobre qué decisiones se toman. Las organizaciones pueden filtrar o enfatizar información, llamar la atención de un individuo e identificar ciertos hechos como importantes y legítimo . Los individuos en las jerarquías pueden dar por sentado la mayor parte de lo que sucede a su alrededor, concentrándose solo en unas pocas decisiones clave. Las jerarquías son eficientes porque aseguran que la información correcta llegue a los tomadores de decisiones correctos y que la persona correcta tome las decisiones. Al mismo tiempo, las organizaciones jerárquicas pueden socializar a las personas para que se abstengan de hacer trampa mediante la creación de premisas de decisión de valor que subyacen a los juicios de los tomadores de decisiones sobre lo que es correcto o bueno hacer. Estos valores, creencias o normas pueden provenir de la familia, la escuela o dentro de la organización, pero la organización puede estructurar ambientes de modo que el valor más deseable sea el más saliente en el momento de la decisión.

Las organizaciones jerárquicas pueden estructurar premisas de decisión fácticas y valorativas de modo que el rango de acción se vuelve tan estrecho que sólo queda una alternativa: la elección racional. La estructuración de las premisas de decisión se puede realizar mediante la gestión directa de la información, la contratación selectiva de miembros, la formación de miembros y la creación de patrones de promoción cerrados.

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Las organizaciones se vuelven racionales al perseguir sus misiones a través de lo que Simon llamó cadenas de fines y medios. Los líderes establecen la misión organizacional, encuentran un conjunto de medios para lograr la misión, toman cada uno de esos medios como un subobjetivo, y luego encuentran los medios para los subobjetivos y así sucesivamente, hasta que existan metas para cada miembro de la organización. Los líderes crean así una jerarquía de metas, en la que las metas de cada nivel organizacional son un fin en relación con los niveles inferiores y un medio en relación con los niveles superiores. El trabajo de cada individuo se convierte así en una pequeña parte del logro de la misión de la organización.



Toma de decisiones políticas intraorganizacionales

Al darle la vuelta a la racionalidad limitada de Simon, otros teóricos argumentaron que las organizaciones no tienen un propósito cohesivo actores, sino más bien grupos de coaliciones en competencia formadas por individuos con disparate intereses. Los individuos no representan intereses organizacionales; las organizaciones representan los intereses de las personas. Visto desde esta perspectiva, es erróneo adscribir una misión a una organización. En cambio, las organizaciones tienen metas establecidas por una coalición temporalmente dominante, que en sí misma no tiene metas permanentes y cuya membresía está sujeta a cambios. Los miembros de la coalición dominante toman decisiones negociando, negociando y haciendo pagos paralelos. La toma de decisiones organizativas es el producto del juego en lugar de un proceso racional orientado a objetivos. La toma de decisiones individual es racional en el sentido estricto de que los individuos persiguen objetivos individuales e interesados ​​en sí mismos, aunque esto no siempre puede lograrse directamente. Los individuos deben elegir sus peleas y usar su influencia con cuidado.

Para comprender y posiblemente predecir lo que harán las organizaciones, es necesario descubrir y analizar la membresía de la coalición dominante. El organigrama formal no es un mapa confiable del poder organizacional. En cambio, los analistas deben descubrir la autoridad. Los individuos adquieren autoridad al poder resolver la incertidumbre. Las personas que pueden resolver problemas técnicos, atraer recursos o gestionar conflictos internos demuestran su utilidad para el resto de la organización y obtienen poder. Trabajando en concierto con otros que pueden realizar funciones igualmente valiosas, se convierten en parte de la coalición dominante. El tamaño y composición de la coalición dominante dependen de los tipos de incertidumbre ambiental, técnica o de coordinación que deben resolverse para que la organización sobreviva. Las organizaciones más grandes y técnicamente complejas en entornos que cambian rápidamente tenderán a tener coaliciones dominantes más grandes.